PETROVIETNAM và bài toán xây năng lực cho tương lai
Trong nhiều thập niên, PETROVIETNAM đã hình thành đội ngũ cán bộ, chuyên gia, kỹ sư và công nhân kỹ thuật trưởng thành từ thực tiễn tìm kiếm, thăm dò, khai thác dầu khí, công trình biển, công nghiệp khí, điện, chế biến, dịch vụ kỹ thuật và vận hành các hệ thống công nghiệp phức tạp.
Giá trị của đội ngũ ấy không chỉ nằm ở bằng cấp hay kiến thức chuyên môn. Đó còn là kinh nghiệm thực tiễn, năng lực tổ chức dự án, khả năng phối hợp liên ngành, văn hóa an toàn, kỷ luật công nghiệp và năng lực xử lý những bài toán kỹ thuật có yêu cầu cao. Đây chính là phần “vốn” đặc biệt mà PETROVIETNAM đã tích lũy qua nhiều thế hệ.
Bài toán lớn hơn là làm thế nào để nguồn vốn nhân lực dầu khí - công nghiệp hiện có tiếp tục được phát huy, chuyển đổi, bổ sung và kết nối với những năng lực mới.
Từ góc nhìn đó, phát triển nguồn nhân lực trong giai đoạn tới không chỉ là chuẩn bị con người cho một số lĩnh vực năng lượng mới, mà là chuẩn bị một cấu trúc năng lực mới cho toàn bộ quá trình phát triển của Tập đoàn.
Nguồn nhân lực hiện hữu - nguồn vốn cho tương lai
PETROVIETNAM đã tích lũy một hệ thống năng lực chuyên môn rộng, từ địa chất - địa vật lý, khoan và khai thác, công trình biển, cơ khí chế tạo, điện - tự động hóa, công nghệ khí, vận hành nhà máy đến quản lý thiết bị, an toàn - sức khỏe - môi trường, logistics, quản trị dự án, quản lý hợp đồng và thương mại.
Nhưng phía sau những chức danh chuyên môn còn là một lớp giá trị khác khó đo đếm đầy đủ bằng bằng cấp hay chứng chỉ.
Một kỹ sư nhiều năm làm việc tại công trình biển không chỉ hiểu thiết bị mà còn tích lũy kinh nghiệm tổ chức thi công, phối hợp nhiều chuyên ngành và xử lý những tình huống trong môi trường có yêu cầu an toàn cao. Một chuyên gia vận hành nhà máy không chỉ nắm quy trình công nghệ mà còn hình thành khả năng nhận biết bất thường và xử lý những tình huống thực tế. Một cán bộ quản lý dự án không chỉ quản lý tiến độ và chi phí mà còn tích lũy kinh nghiệm điều phối nhà thầu, quản trị rủi ro và tổ chức thực hiện những dự án phức tạp. Đó là một phần quan trọng của nguồn vốn nhân lực PETROVIETNAM.
Điều quan trọng là phân biệt được phần cần tiếp tục phát huy, phần có thể chuyển đổi và phần phải xây dựng mới.
Ở mỗi chuỗi giá trị mới, mức độ kế thừa sẽ khác nhau. Có lĩnh vực tận dụng được đáng kể kinh nghiệm công nghiệp, quản lý dự án, an toàn và vận hành hiện hữu; có lĩnh vực lại đòi hỏi bổ sung sâu về công nghệ, hệ thống điện, dữ liệu, thị trường hoặc quản trị carbon. Vì vậy, khả năng chuyển đổi cần được đánh giá theo từng nhóm năng lực thay vì mặc định một nghề hiện hữu có thể dịch chuyển nguyên trạng sang lĩnh vực mới.
Do đó, thay vì chỉ bắt đầu bằng câu hỏi “lĩnh vực mới cần thêm bao nhiêu người?”, có thể cần đặt trước một câu hỏi: Trong nguồn vốn nhân lực PETROVIETNAM đang có, những năng lực nào có thể tiếp tục tạo ra giá trị cho không gian phát triển tương lai?
Câu hỏi này không làm giảm nhu cầu tuyển dụng hay đào tạo mới. Ngược lại, nó giúp xác định chính xác hơn đào tạo ai, chuyển đổi năng lực nào và thực sự cần bổ sung những gì.
Khi công nghệ số trở thành một phần của năng lực nghề nghiệp
Một thay đổi khác đang diễn ra không chỉ ở những lĩnh vực năng lượng mới mà ngay trong các nghề nghiệp hiện hữu. Đó là sự thâm nhập ngày càng sâu của dữ liệu, tự động hóa và AI vào hoạt động chuyên môn.
Kỹ sư khai thác ngày càng làm việc nhiều hơn với dữ liệu sản xuất. Kỹ sư bảo trì có thể sử dụng dữ liệu tình trạng thiết bị để hỗ trợ dự báo sự cố. Người vận hành ngày càng tương tác với các hệ thống điều khiển thông minh và dữ liệu thời gian thực. Bản sao số (Digital Twin), Internet vạn vật công nghiệp (IIoT), phân tích dữ liệu và AI đang bổ sung những công cụ mới cho nhiều ngành nghề kỹ thuật.
Vì vậy, bài toán nhân lực số không chỉ nằm ở việc xây dựng một đội ngũ chuyên gia công nghệ thông tin, khoa học dữ liệu hay AI. PETROVIETNAM chắc chắn cần những chuyên gia chuyên sâu trong các lĩnh vực đó. Nhưng một sự thay đổi có thể tạo tác động rộng hơn là đưa năng lực số vào chính đội ngũ chuyên môn.
Theo hướng đó, kỹ năng số cần được gắn trực tiếp với yêu cầu của từng vị trí chuyên môn, thay vì chỉ được xem như năng lực của một bộ phận công nghệ riêng biệt.
Hiệu quả của chuyển đổi số vì thế phụ thuộc nhiều vào khả năng kết nối hiểu biết chuyên ngành với dữ liệu, công nghệ và các công cụ AI trong công việc thực tế.
Đây là một thay đổi đáng lưu ý trong hoạch định nhân lực: không chỉ xác định PETROVIETNAM cần thêm bao nhiêu chuyên gia số, mà còn phải trả lời các nhóm nghề nghiệp hiện hữu cần được bổ sung năng lực số ở mức độ nào để tiếp tục nâng cao hiệu quả và thích ứng với công nghệ mới.
Cán bộ quản lý đứng trước yêu cầu chuyển đổi
Nếu chuyên gia, kỹ sư và người lao động phải phát triển năng lực để thích ứng với những chuỗi giá trị và công nghệ mới thì đội ngũ cán bộ quản lý cũng cần thay đổi tương ứng.
PETROVIETNAM có một nền tảng đáng quý là nhiều cán bộ quản lý trưởng thành từ thực tiễn sản xuất và có chuyên môn sâu. Trong giai đoạn phát triển mới, nền tảng đó vẫn rất cần thiết, nhưng cần được mở rộng thêm bằng khả năng tư duy liên ngành và quản trị chuyển đổi.
Một cán bộ xuất thân từ dầu khí không nhất thiết phải trở thành chuyên gia về điện gió, hydrogen hay AI. Nhưng người quản lý cần hiểu đủ để đặt đúng câu hỏi, nhận diện cơ hội và rủi ro, kết nối ý kiến của các chuyên gia và ra quyết định trong những vấn đề ngày càng vượt ra ngoài phạm vi của một chuyên ngành.
Một yêu cầu khác là quản trị trong điều kiện có nhiều yếu tố chưa chắc chắn. Với công nghệ và lĩnh vực mới, không phải cơ hội nào cũng cần triển khai ngay ở quy mô lớn. Có vấn đề cần tiếp tục nghiên cứu; có công nghệ nên thử nghiệm; có lĩnh vực cần hợp tác để tích lũy kinh nghiệm; và có những cơ hội mà PETROVIETNAM có thể chủ động tham gia khi hội tụ đủ điều kiện.
Người quản lý vì vậy phải biết cân bằng giữa hoạt động hiện hữu và những động lực tăng trưởng mới, hiệu quả trước mắt và năng lực dài hạn, đổi mới và kiểm soát rủi ro.
AI và công nghệ số cũng đặt ra yêu cầu mới đối với năng lực quản lý. Cán bộ quản lý không nhất thiết phải biết xây dựng mô hình AI, nhưng cần hiểu công nghệ có thể hỗ trợ gì, dữ liệu nào có giá trị, những quyết định nào có thể được hỗ trợ bằng công nghệ và những rủi ro nào cần được kiểm soát.
Quan trọng hơn, người quản lý cần có khả năng kết nối chuyên gia ngành với chuyên gia công nghệ, để AI và dữ liệu không dừng ở những dự án công nghệ mà thực sự giải quyết được bài toán sản xuất kinh doanh.
Và trong một giai đoạn nghề nghiệp thay đổi nhanh, năng lực phát triển con người cũng cần trở thành một phần quan trọng của năng lực quản lý.
Khi giao một kỹ sư tham gia dự án mới, câu hỏi không chỉ là người đó có hoàn thành nhiệm vụ hay không, mà còn là sau dự án người đó đã trưởng thành thêm về năng lực gì. Khi cử cán bộ làm việc với nhà cung cấp công nghệ hoặc đối tác, mục tiêu không chỉ là xử lý công việc trước mắt mà còn cần hướng tới tiếp nhận tri thức và từng bước làm chủ công nghệ.
Nếu lực lượng chuyên môn trực tiếp tạo ra năng lực mới thì cán bộ quản lý là người tạo môi trường để năng lực của từng cá nhân được kết nối và phát triển thành năng lực của tổ chức.
Đầu tư cho dự án là đầu tư cho năng lực
Trong một môi trường công nghệ thay đổi nhanh, đào tạo nguồn nhân lực không thể chỉ được nhìn qua số lượng khóa học hay lượt người được đào tạo.
Một câu hỏi cần được đặt ra từ sớm hơn: Trong 5-10 năm tới, PETROVIETNAM cần làm chủ những năng lực nào mà hiện nay chưa có hoặc chưa đủ?
Từ đó mới lựa chọn cách hình thành năng lực phù hợp: đào tạo đội ngũ hiện hữu, tuyển dụng nhân lực mới, hợp tác với các cơ sở đào tạo - nghiên cứu, làm việc cùng đối tác công nghệ hay phát triển năng lực thông qua chính các dự án.
Một kỹ sư có thể được đào tạo về công nghệ mới, nhưng để có khả năng triển khai thực tế, họ cần trải qua quá trình nghiên cứu, thiết kế, lựa chọn giải pháp, xây dựng, chạy thử và vận hành. Một cán bộ quản lý có thể học về quản trị dự án mới, nhưng kinh nghiệm thực sự chỉ được tích lũy khi tham gia xử lý những quyết định cụ thể.
Vì thế, các dự án mới còn có thể được nhìn nhận như môi trường hình thành năng lực.
Nếu đội ngũ PETROVIETNAM được tham gia đủ sâu cùng đối tác từ những giai đoạn đầu, tri thức sẽ không chỉ nằm trong tài liệu chuyển giao mà từng bước trở thành kinh nghiệm của con người và năng lực của tổ chức.
Bởi vậy, sau một dự án, bên cạnh tiến độ, chi phí, chất lượng và hiệu quả đầu tư, có thể đặt thêm một câu hỏi: Qua dự án này, PETROVIETNAM đã làm chủ thêm được điều gì?
Câu hỏi ngắn nhưng làm thay đổi cách nhìn về phát triển nguồn nhân lực. Một dự án không chỉ tạo ra tài sản vật chất hay doanh thu; quá trình thực hiện dự án còn có thể tạo ra tri thức, chuyên gia và năng lực thực hiện cho những dự án tiếp theo.
Khi đó, chuyển giao công nghệ không dừng ở tiếp nhận thiết bị hay quy trình mà tiến tới tích lũy năng lực bên trong doanh nghiệp.
Kế thừa - Chuyển đổi - Bổ sung - Tích hợp
Từ cách nhìn trên, việc chuẩn bị nguồn nhân lực cho PETROVIETNAM trong giai đoạn mới có thể được khái quát theo bốn hướng: Kế thừa - Chuyển đổi - Bổ sung - Tích hợp.
Kế thừa là tiếp tục phát huy những năng lực dầu khí - công nghiệp đang là thế mạnh và còn giá trị lâu dài.
Chuyển đổi là tạo điều kiện để những nhóm nhân lực có nền tảng phù hợp mở rộng phạm vi nghề nghiệp và tham gia những chuỗi giá trị mới.
Bổ sung là chủ động hình thành những năng lực còn thiếu thông qua đào tạo, tuyển dụng, hợp tác nghiên cứu, chuyển giao công nghệ và trải nghiệm dự án.
Tích hợp là kết nối những miền tri thức: dầu khí với các lĩnh vực năng lượng mới; chuyên môn kỹ thuật với dữ liệu và AI; công nghệ với kinh tế - thương mại; năng lực chuyên sâu với tư duy hệ thống.
Bốn hướng này không phải bốn bước thực hiện lần lượt mà có thể diễn ra đồng thời, với mức độ khác nhau đối với từng nhóm nghề nghiệp.
Điều đó đặt ra yêu cầu hoạch định nguồn nhân lực không chỉ từ quy mô lao động, mà đồng thời từ những năng lực PETROVIETNAM đang sở hữu, khả năng chuyển đổi của các năng lực đó và những khoảng trống cần được chuẩn bị cho tương lai.
PETROVIETNAM đã có quá trình xây dựng các công cụ quản trị và phát triển năng lực. Bài toán của giai đoạn mới là tiếp tục cập nhật chúng theo không gian công nghiệp - năng lượng đang mở rộng: năng lực nào vẫn là cốt lõi, năng lực nào cần chuyển đổi, khoảng trống nào phải bổ sung và những năng lực liên ngành nào cần được chuẩn bị từ sớm.
Kiến tạo nguồn nhân lực cho giai đoạn phát triển mới
Chuyển dịch từ dầu khí sang công nghiệp - năng lượng không chỉ được thể hiện bằng những dự án, công nghệ hay lĩnh vực kinh doanh mới. Phía sau những thay đổi đó là sự phát triển của chính con người PETROVIETNAM.
Điều đó đòi hỏi đồng thời kế thừa những năng lực đang là thế mạnh, chuyển đổi những năng lực có khả năng mở rộng sang lĩnh vực mới, bổ sung những khoảng trống và tích hợp tri thức chuyên ngành với công nghệ số, dữ liệu và AI.
Quá trình này cần diễn ra ở cả đội ngũ chuyên môn và đội ngũ quản lý. Chuyên gia, kỹ sư và người lao động cần được chuẩn bị để tiếp cận, làm chủ những công nghệ và chuỗi giá trị mới; cán bộ quản lý cần có khả năng nhận diện hướng đi, kết nối các nguồn lực, quản trị sự thay đổi và phát triển con người.
Các dự án mới, nếu được tổ chức với tầm nhìn dài hạn, cũng cần góp phần làm cho PETROVIETNAM tích lũy thêm tri thức và từng bước làm chủ thêm những năng lực mới.
Bởi vậy, câu hỏi về nguồn nhân lực PETROVIETNAM trong những năm tới có lẽ không chỉ là: Cần thêm bao nhiêu người cho những lĩnh vực năng lượng mới?
Mà quan trọng hơn là: PETROVIETNAM cần làm chủ những năng lực nào trong tương lai, và cần chuẩn bị con người hôm nay như thế nào để hình thành được những năng lực đó?
Nếu trả lời tốt câu hỏi này, nguồn nhân lực dầu khí - công nghiệp được tích lũy qua nhiều thế hệ sẽ không chỉ là một lợi thế của PETROVIETNAM hôm nay. Đó còn có thể trở thành nguồn lực để Tập đoàn thích ứng với những thay đổi của công nghệ, mở rộng sang những không gian phát triển mới và từng bước hình thành năng lực cạnh tranh của một tập đoàn công nghiệp - năng lượng quốc gia trong tương lai.