Kỳ 5: Từ tài sản đến năng lực
1. Một nhà máy có thể được xây dựng bằng vốn và công nghệ mua từ bên ngoài. Một thiết bị hiện đại có thể được đưa vào vận hành ngay khi hoàn thành lắp đặt. Nhưng để biến một hệ thống thiết bị thành một cơ sở sản xuất hoạt động ổn định, an toàn và hiệu quả, cần một thứ không thể mua trong một lần. Đó là năng lực của con người và tổ chức.
Đây có lẽ là phần tài sản quan trọng nhất mà PETROVIETNAM đã tích lũy.
Đạm Phú Mỹ cho thấy năng lực ấy được hình thành như thế nào. Khi nhà máy được bàn giao năm 2004, công nghệ đã có sẵn, thiết bị đã được lắp đặt, quy trình đã được xây dựng. Nhưng vận hành một nhà máy không giống với việc nhận một sản phẩm hoàn chỉnh.
Trong quá trình vận hành, đội ngũ phải hiểu thiết bị, phát hiện những điểm bất hợp lý, tìm cách nâng cao hiệu suất, giảm tiêu hao và xử lý những tình huống mà thiết kế ban đầu không thể dự báo hết. Hàng nghìn sáng kiến, cải tiến được hình thành từ chính quá trình ấy. Đó là lúc tri thức được tạo ra từ thực tiễn.
Tương tự, Dung Quất không chỉ để lại một nhà máy lọc dầu. Quá trình xây dựng, chạy thử, nghiệm thu và vận hành nhà máy đã tạo ra một lớp nhân lực có kinh nghiệm về lọc dầu - một lĩnh vực trước đó Việt Nam chưa có nhiều năng lực thực tế. Từ những người được đào tạo ở nước ngoài đến những người trực tiếp vận hành tại nhà máy, một đội ngũ dần trưởng thành trong chính quá trình làm việc.
Vì thế, một công trình lớn không chỉ tạo ra sản phẩm. Nó tạo ra một trường học công nghiệp. Điều này giải thích vì sao những năng lực được tích lũy trong dầu khí có thể đi xa hơn chính ngành dầu khí.
PTSC là một ví dụ khác. Nhiều năm tham gia thiết kế, chế tạo, lắp đặt và vận hành các công trình dầu khí ngoài khơi đã giúp doanh nghiệp tích lũy năng lực EPCI, kết cấu thép, logistics biển, quản lý dự án, an toàn và thi công trong điều kiện ngoài khơi. Khi thị trường năng lượng xuất hiện những lĩnh vực mới, như điện gió ngoài khơi, các năng lực ấy có thể trở thành nền tảng để tiếp cận những công việc mới. Không phải vì dầu khí và điện gió ngoài khơi giống nhau mà bởi giữa chúng tồn tại những năng lực có thể chuyển đổi.
Một đội ngũ đã quen với biển có thể học thêm công nghệ mới. Một doanh nghiệp đã làm chủ những dự án ngoài khơi phức tạp có thể tiếp tục nâng cấp năng lực để đáp ứng yêu cầu mới. Một hệ thống quản trị dự án đã được kiểm nghiệm qua nhiều công trình có thể trở thành nền tảng để tham gia chuỗi cung ứng khác.
Đó chính là giá trị của năng lực. Năng lực không bị khóa trong một công trình. Nó có khả năng di chuyển. Trong bối cảnh chuyển dịch năng lượng, điều này càng trở nên quan trọng.
2. TS. Nguyễn Quốc Thập cho rằng cần nhìn sự phát triển của năng lượng truyền thống trong mối liên hệ với những dạng năng lượng mới như LNG, điện gió ngoài khơi, hydrogen, ammonia và CCS/CCUS. Những lĩnh vực này có công nghệ khác nhau, thị trường khác nhau và yêu cầu đầu tư khác nhau. Nhưng chúng đều cần những năng lực nền tảng: nghiên cứu, thiết kế, quản trị dự án, vận hành, an toàn, logistics, hạ tầng và nguồn nhân lực.
Điều đó có nghĩa PETROVIETNAM không bắt đầu lại từ đầu khi bước vào những lĩnh vực mới. Nhưng cũng không thể cho rằng những năng lực cũ tự động đủ cho tương lai. Năng lực phải được nâng cấp. Kỹ năng phải được bổ sung. Công nghệ phải được cập nhật. Mô hình quản trị phải thay đổi. Đó là quá trình khó hơn việc xây thêm một công trình. Bởi công trình có thể được nhìn thấy. Còn năng lực phải được chứng minh bằng khả năng giải quyết một bài toán mới.
TS. Cấn Văn Lực, Chuyên gia kinh tế trưởng BIDV, khi phân tích yêu cầu phát triển của nền kinh tế, đã nhấn mạnh sự gắn kết giữa năng lượng, công nghiệp và dịch vụ, cùng yêu cầu nâng cao năng lực quản trị rủi ro, chuyển đổi số và chuyển đổi xanh.
Đặt trong câu chuyện PETROVIETNAM, điều đó cho thấy giá trị của một tập đoàn năng lượng không chỉ nằm ở số lượng tài sản đang sở hữu. Giá trị còn nằm ở khả năng kết nối các tài sản đó thành một hệ thống. Một cảng có thể chỉ là một cảng. Nhưng cảng gắn với logistics, công nghiệp, năng lượng và dịch vụ sẽ tạo ra giá trị khác.
Một công trình ngoài khơi có thể chỉ phục vụ một dự án. Nhưng năng lực chế tạo, lắp đặt và quản lý dự án được tích lũy từ công trình ấy có thể được sử dụng cho nhiều dự án khác. Một phòng thí nghiệm có thể chỉ tạo ra một kết quả nghiên cứu. Nhưng nếu tri thức được đưa vào sản xuất, kết quả ấy có thể thay đổi hiệu quả của cả một chuỗi. Đó là cách tài sản hữu hình chuyển thành năng lực vô hình.
65 năm trước, Việt Nam thiếu cả tài nguyên được chứng minh lẫn năng lực khai thác. Sau 65 năm, vấn đề đã khác. Tài nguyên vẫn là một nguồn lực quan trọng, nhưng điều quyết định hơn là chúng ta có thể làm gì với những nguồn lực ấy. Có thể làm chủ bao nhiêu công nghệ? Có thể vận hành những hệ thống phức tạp đến đâu? Có thể tự thiết kế, chế tạo, xây dựng những gì? Có thể giải quyết những vấn đề mà trước đây phải phụ thuộc vào bên ngoài đến mức nào? Và khi thị trường thay đổi, có thể chuyển đổi năng lực nhanh đến đâu?
Đó mới là những câu hỏi về năng lực thực sự. Một mỏ dầu rồi sẽ suy giảm. Một nhà máy rồi sẽ phải nâng cấp. Một công nghệ rồi sẽ trở nên cũ. Nhưng nếu sau mỗi chu kỳ như vậy, con người lại trưởng thành thêm một bước, tổ chức lại tích lũy thêm một lớp tri thức, thì tài sản thực sự không mất đi. Nó chuyển hóa. Từ dầu khí thành công nghiệp. Từ công nghiệp thành công nghệ. Từ công nghệ thành con người. Và từ con người thành khả năng tiếp tục tạo ra giá trị.
Đó là phần khó nhìn thấy nhất trong 65 năm truyền thống PETROVIETNAM. Nhưng cũng là phần quyết định PETROVIETNAM có thể đi được bao xa trong 35 hay 50 năm tiếp theo.
Kỳ 1: Khi phía trước chưa có con đường
Kỳ 2: Bạch Hổ và lựa chọn đi tiếp khi lời giải chưa rõ